Das Label «Family Office»: Zwischen Urvertrauen und Etikettenschwindel.

Der Begriff «Family Office» klingt nach Exklusivität, Loyalität und einem geschützten Raum für Familienvermögen. Doch wer heute im deutschsprachigen Raum nach einem solchen Partner sucht, bewegt sich in einem semantischen Minenfeld. Immer mehr Akteure schmücken sich mit dem Label. Gleichzeitig droht genau das zu erodieren, was den Kern eines Family Office ausmacht: die konsequente Wahrung der Interessen der Familie.

Der Ursprung: Das Single Family Office als Goldstandard

Die Wiege des Modells liegt im Single Family Office. Historisch war es die «eigene Finanzabteilung» einer Unternehmerfamilie: vertraulich, frei von Eigeninteressen und radikal auf die Ziele einer einzigen Familie ausgerichtet. Diese DNA prägt bis heute das Idealbild. Zugleich zeigt die ökonomische Realität, dass ein professionelles Single Family Office mit eigener IT, spezialisierten Analyst:innen und Compliance-Strukturen erst ab sehr grossen liquiden Vermögen sinnvoll tragfähig ist. Unterhalb von rund 350 Mio. EUR werden die Fixkosten für erstklassige Strukturen häufig unverhältnismässig hoch.

Das Multi Family Office (MFO): Die Demo­kratisierung einer Idee?

Hier setzt das Multi Family Office an. Es bündelt Professionalität, Erfahrung und Infrastruktur für mehrere Familien und kann bereits ab deutlich geringeren freien Vermögen eine strategische Gesamtarchitektur ermöglichen. Für Familien mit liquiden Vermögen ab etwa 30 Mio. EUR kann es helfen, Fehlallokationen zu vermeiden, Produktkosten zu senken und Entscheidungen über Assetklassen hinweg zu koordinieren. Doch genau an dieser Stelle beginnt die Sollbruchstelle. Der Begriff «Family Office» ist in Deutschland weder geschützt noch einheitlich definiert. Steuerberater, Rechtsanwälte, Immobilienmakler, Banken und klassische Vermögensverwalter nutzen ihn zunehmend als Vertrauensetikett. Für Familien wird dadurch schwer erkennbar, ob sie einem unabhängigen Sachwalter gegenübersitzen oder einem Anbieter, der letztlich eigene Produkte, Mandate oder Vertriebsziele verfolgt.

Die Verwässerung: Wenn jeder zum «Family Office» wird

Besonders deutlich wird die Verwässerung dort, wo Banken eigene Family-Office-Einheiten als Schutzwall gegen abfliessende Kundengelder aufbauen. Eine Bank bleibt jedoch systembedingt ein Vertriebskanal. Solange Quartalsziele, Inhouse-Produkte oder Konzerninteressen die Agenda mitprägen, ist echte Produkt­unabhängigkeit kaum erreichbar. Ähnlich problematisch ist der Interessen-Dualismus mancher Multi Family Offices. Wer einerseits als unabhängiger Koordinator externe Manager auswählen und kontrollieren soll, andererseits aber eigene Fonds, eigene Vermögensverwaltung oder operative Produkte anbietet, gerät strukturell in einen Konflikt. Schiedsrichter und Sturmspitze zugleich zu sein, funktioniert selten dauerhaft glaubwürdig.

Die Suche nach dem «echten» Family Office

Um den ursprünglichen Gedanken zu schärfen, wurde 2014 der Verband unabhängiger Family Offices (VuFO) gegründet. Im Zentrum stehen vier Kriterien: ganzheitliche und interessenkonfliktfreie Vermögens­steuerung, keine eigenen Produkte oder Fonds, vollständige Bankenunabhängigkeit und eine rein honorarbasierte Vergütung ohne Kick-backs. Für Unternehmerfamilien ist eine solche strukturelle Klarheit kein Detail, sondern Voraussetzung für Vertrauen. Denn Vermögen ist in Unternehmerfamilien selten nur eine finanzielle Grösse. Es ist mit Geschichte, Verantwortung, unternehmerischer Identität und Zukunftsfragen verbunden. Gerade in Übergängen - etwa bei Nachfolge, Verkaufserlösen oder der Neuordnung von Gesellschafterkreisen - braucht es Beratung, die Distanz wahrt und nicht von eigenen Verwertungsinteressen geleitet ist.

Der Unabhängigkeits-Check

• Eigenständigkeit und Inhaberschaft: Ein echtes Family Office ist keine Abteilung einer Bank und kein Anhängsel eines Vermögensverwalters.
• Produktabstinenz: Es bietet keine eigenen Fonds, keine eigene Inhouse-Vermögensverwaltung und keine Produkte an, die es selbst vertreiben muss.
• Überwachungs- statt Vertriebsfokus: Die Kernaufgabe liegt in Auswahl, Koordination und Kontrolle externer Dienstleister.
• Ganzheitlicher Blick: Beratung umfasst das Gesamtvermögen und die strategische Situation der Familie - nicht nur lukrative Teilleistungen.
• Radikale Erlöstransparenz: Honorare werden direkt von der Familie getragen; Zahlungen Dritter sind ausgeschlossen oder fliessen vollständig zurück.

Fazit: Strategische Architektur braucht Distanz

Echte Unabhängigkeit findet man nicht dort, wo sie am lautesten plakatiert wird, sondern dort, wo sie strukturell verankert ist. Wer Schiedsrichter und Sturmspitze gleichzeitig sein will, wird am Ende immer seine eigenen Tore zählen. Für Unternehmerfamilien muss der Lackmustest daher lauten: Ist mein Berater ein loyaler Sachwalter meiner Interessen oder ein geschickter Verkäufer seiner eigenen Möglichkeiten? Wahre Souveränität entsteht erst dann, wenn die strategische Architektur des Vermögens strikt von der operativen Umsetzung getrennt bleibt.

Catharina Weber ist seit vielen Jahren an der Schnittstelle von Unternehmerfamilien, Vermögensstrategie und Family-Office-Strukturen tätig. Ihr Fokus liegt auf unabhängiger Beratung, Governance-Fragen und der professionellen Begleitung komplexer Vermögenssituationen. Dabei verbindet sie fachliche Präzision mit einem besonderen Verständnis für die Dynamiken von Familienunternehmen und ihren Eigentümerfamilien. Als Beirätin bei FUTUN bringt sie diese Perspektive auch in den Diskurs über generationendienliche Unternehmens- und Vermögensverantwortung ein.