Alles in Stein gemeisselt?
Vier Geschichten aus dem
Werkraum:

Alles beginnt mit einer Entscheidung: Ein Unternehmer der zweiten Generation beschliesst, nicht das kompliziert strukturierte Unternehmen seines Vaters weiterzuführen – sondern in einer selbst gewählten Branche sein eigenes zu gründen. Rasant entwickelt sich die Pionierarbeit zu einer erfolgreichen Unternehmens­gruppe mit insgesamt 14 Firmen. Als sich der Gründer nach einigen Jahren aus der Unternehmens­führung zurückziehen möchte, gilt es, mit seinen fünf Kindern den Generationen­wechsel zu gestalten. Aber wie?

Der Vater bleibt mit der Heraus­forderung nicht allein, sondern beruft eine Berater­runde ein. Diese beauftragt FUTUN mit einem Werkraum zur Nachfolge [+][-]. Zunächst arbeiten wir auf Beziehungsebene. Wir recherchieren die Familiengeschichte, setzen eine Familien­chronik auf und rufen die Herkunftsfamilie sowie die Familien der Geschwister an einen Tisch. Ein gemeinsames Familiencredo [+][-] wird formuliert. Essenziell, um im nächsten Schritt die Ziele auf den Ebenen Familie, Individuum, Vermögen und Unternehmen heraus­zuarbeiten. In einer Familienverfassung [+][-] halten wir alles fest und vereinbaren, wie die Ziele erreicht werden sollen. Dazu gehören auch die aktuellen und zukünftigen Rollen aller Beteiligten sowie Leitplanken für das Miteinander.

Die Stimmung ist produktiv, vieles wird geklärt. Unter den Geschwistern kristallisiert sich bald ein Nachfolger für die operative Unternehmens­führung heraus. Seine Brüder und Schwestern konzentrieren sich hingegen auf ihre Rollen im Gesellschafter­kreis, der anhand überarbeiteter Gesellschafterverträge regelmässig tagt und die strategischen Entscheidungen mitentwickelt. Schnell gewinnen wir gemeinsam Routine in den regelmässigen Zieldialogen. Gleichzeitig ziehen wir Spezialisten hinzu, die sich um eine faire und steuerlich sinnvolle Lösung für die Vermögens­verteilung kümmern.

Die Staffel­übergabe zur nächsten Generation glückt und wird schliesslich mit allen 5000 Mitarbeitern der Unternehmens­gruppe gefeiert. Jeder bekommt das Familiencredo [+][-] und eine Unternehmenschronik überreicht. Das nächste Kapitel beginnt und unsere Begleitung fokussiert fortan das persönliche Mentoring der Gesellschafter:innen. FUTUN moderiert aber auch einen jährlichen «Familienwaschtag [+][-]». Zu diesem Datum kommt die ganze Grossfamilie zusammen. Sie vergewissert sich ihrer Haltungen und Ziele und bespricht aktuelle Entwicklungen und die nächsten Aufgaben. Die Erfolgs­geschichte wird gemeinsam weitergeschrieben.

Unternehmer­familien brauchen einen dauerhaften Ort für die Entwicklung generationen­dienlicher Ziele und die Pflege einer Familien- sowie Strategiekultur. Fehlt dieser, entstehen oft gravierende Probleme. Das zeigte sich besonders in der Arbeit mit dieser Eigentümer­familie, die eigentlich allen Grund hat, stolz zu sein ... 

Seit vier Generationen verantwortet sie ein lukratives Geschäfts­modell. Doch mit dem Unternehmen wächst auch die Komplexität. Der Gesellschafter­kreis umfasst inzwischen mehr als ein Dutzend Personen. Gemeinsame Räume für den Austausch über Werte, Ziele und individuelle Motivationen fehlen. Persönliche Differenzen werden immer wieder über das Unternehmen ausgetragen. Als eine Nachfolge für die Geschäftsführung gesucht wird, ist das Gremium vollends blockiert. Man will an Entscheidungen arbeiten, aber eigentlich fehlen die gemeinsame Kultur und Strukturen.

Die Hausbank der Familie empfiehlt schliesslich, diese langfristig mit FUTUN aufzubauen. Das bedeutet, dass wir die Mitglieder trotz unterschiedlichster Haltungen auf einen klaren Kurs bringen müssen und mit ihnen um das Gleichgewicht ihrer Ziele ringen. Denn während für die einen gerade die Vitalität der eigenen Familie Thema ist, sorgen sich andere um die Vermögens­entwicklung, wieder andere um ihre Rolle im Unternehmen. Wir stellen uns im Familienkreis vor und machen uns mit allen Gesellschafter:innen bekannt, gewinnen Verständnis für ihre Hoffnungen und Problemlagen. Dann laden wir zu gemeinsamen Strategietagen ein.

Erstmals gelingt es, unterschiedliche Interessen und Zukunftsvorstellungen offen zu besprechen und eine Familienstrategie [+][-] zu verabschieden. Man einigt sich sich auf eine neue Inhaberstruktur mit nur noch zwei Gesellschafterstämmen. Nun deutlich handlungsfähiger, gelingt es der Familie kurz darauf auch, die Geschäftsführung neu zu besetzen. Für die frei gewordenen Anteile bauen wir ein Familienbüro auf, in dem wir alle zukünftigen Vermögensentscheidungen auf die Strategie abstimmen.

Im Sinne einer integralen Governance sicher wir dabei ab, dass Entscheidungen auf allen Ebenen funktionieren: Unternehmen und Vermögen, Familie und Individuum. Kommt es zu Unsicherheiten oder Konflikten, können uns die Mitglieder nun leicht um Rat anfragen. Sind wir noch auf dem richtigen Kurs? Manchmal hilft ein Telefonat, manchmal rufen wir zu einem Workshop zusammen, um auf Augenhöhe und mit Kopf, Herz und Hand [+][-] weiter an den Zielen zu arbeiten. Neue Entscheidungen steuern wir in das Netzwerk aus halten auch die Dienstleister im Sinne der Familie auf Kurs.

Die wiedergewonnene Stabilität von Unternehmen und Familie bleibt von der Branche nicht unbemerkt. Bald erreichen attraktive Kaufangebote den Gesellschafterkreis. Leichter als zuvor entsteht der nötige Vertrauensraum, in dem schliesslich der Beschluss zum Verkauf fällt. Der Erlös wird über das schon etablierte Familienbüro verwaltet. Neue Firmen und ein Immobilienportfolio sind heute daraus entstanden. Gemeinsame Investitionen, durch die nicht nur das materielle, sondern auch das kulturelle Vermögen der Familie kontinuierlich wächst.

Es ist ein mittelständischer Traum: Das Unternehmen, das der Familienvater vor 20 Jahren von seinen Eltern übernahm, floriert. Ein starker Standort, strategische Weitsicht und kluge Zukäufe haben es exponentiell wachsen lassen. Doch die Verantwortungsstrukturen sind noch die alten. Und die Zukunft ungewiss: Der Vater ist in der Rolle des erfolgreichen Entrepreneurs voll aufgegangen, seine vier Kinder träumen von anderem. Zwischen familiärer Verpflichtung und eigenen, noch unklaren Berufsvorstellungen, suchen sie nach Orientierung. Zwei von ihnen leben für ihr Studium fernab der Heimat. Zunehmend entfernen sich die Geschwister voneinander. Es gibt einiges aufzuholen, wenn das Unternehmen langfristig in Familienhand bleiben soll.

Früh suchen wir das Gespräch mit beiden Generationen: Was sind eigentlich eure Ziele? Ein intensives Kennenlernen für alle Seiten beginnt. In unseren ersten Arbeitsrunden legen Senioren und Junioren alle offenen Themen und Erwartungen auf den Tisch. Wir helfen, Uneinigkeiten auszuhalten und das Miteinander aufrechtzuerhalten. Die Geschwister gehen so intensiv in den Austausch wie sonst nie. Wir arbeiten kokreativ [+][-] an persönlichen Visionen und gemeinsamen Werten. Kurz: an individueller und Familienidentität. Nach und nach entdecken und klären die Nachfolger ihre Rollen: in der Familie, als Gesellschafter:innen und als Mitarbeiter:innen im eigenen Unternehmen. Für einen von ihnen wird sogar deutlich, dass ein Platz in der operativen Geschäftsführung der richtige Schritt ist.

Der Generationenaustausch gelingt, das patriarchale Modell wird sanft abgelöst, die emotionalen Beziehungskonten sind ausgeglichen. Gemeinsam richten wir den Blick auf den nächsten Balanceakt und bauen im engen Dialog das eigene Familien[kultur]büro auf: Der gemeinsame Steuerraum bringt nicht nur Klarheit in die Vermögensstrukturen. Wir gestalten auch einen Entwicklungsraum für die Junggesellschafter:innen, in dem sie in ihre Vermögensverantwortung hineinwachsen. Wir unterstützen sie dabei, ihre Ressourcen zu ermessen und ihre Finanzplanung [+][-] im Einklang mit der eigenen Zukunftsvision zu machen. Bei unseren Gesprächen tauchen auch Fragen der Lebenspartnerwahl auf und wir unterstützen in zwei Fällen den Weg der neuen Familienmitglieder hinein in die Unternehmerfamilie durch ein Lebenspartner-Mentoring [+][-].

Wo vorher über Kontinente hinweg zögerlich über die Zukunft gesprochen wurde, gehen die Geschwister mit unserer Förderung nun mutige Schritte als eine neue unternehmerische Generation und als zuversichtliche Gestalter ihres eigenen Lebenswegs.

Einmal nur Weihnachten miteinander verbringen! Das wünscht sich das Familienoberhaupt, mehrfache Grossmutter und Vorsitzende eines international tätigen Unternehmens, seit Jahren für ihre weitverzweigte und zum Teil verstrittene Grossfamilie. Über die letzten beiden Generationen nahm der Zusammenhalt immer mehr ab. Die Familienstämme sollen sich endlich wieder näherkommen, sich ihrer gemeinsamen Ursprünge besinnen. Schliesslich profitieren auch alle von den Ausschüttungen der Familienstiftung [+][-].

Manche Verletzungen aber sitzen tief, Begegnungen fallen schwer. FUTUN hilft darum als neutraler Werkraum [+][-] und Moderationsrahmen, die Konflikte behutsam aufzuarbeiten und gleichzeitig neue Formen des Miteinanders aufzubauen, mit klaren Spielregeln. Der Prozess gelingt – weil sich die Familienmitglieder auf die Einladung des unabhängigen Begleiters einlassen. Als wichtiges Zwischenergebnis wird die generationenübergreifende Familienverfassung [+][-] gefeiert.

Doch Identifikation braucht Zeit. Wir raten daher, die Familienmitglieder in ihrer Gesellschafterkompetenz und individuellen Entfaltung zu stärken, wenn sie sich umgekehrt als Teil des Familienganzen erleben und engagieren sollen. Das neu gewonnene Vertrauen zwischen den Familienstämmen ermöglicht, dass alle dem Aufbau einer familieneigenen Gesellschafter-Akademie zustimmen. Speziell für sie entwickelte Formate, exklusive Referent:innen und Mentor:innen fördern Jung und Alt in ihren Rollen: in der Familie, in den Gremien und für die gemeinsame Vermögensverantwortung. Wir behalten dabei den Überblick, sprechen kontinuierlich mit allen über ihre Fortschritte und weiteren Wachstumsziele und machen die Entwicklungen über ein Zielecockpit [+][-] sichtbar. Dabei geben wir auch Impulse für die Entwicklung einer regenerativen Vermögenskultur [+][-] weiter.

Heute ist die Grossfamilie bestmöglich für die Zukunft aufgestellt. Das Unternehmen wird aus der Familienstiftung [+][-] durch gut qualifizierte Gesellschafter:innen gesteuert, und die externen Führungskräfte entwickeln es ohne Störungen durch «Familienthemen» weiter. Währenddessen können die Familienmitglieder selbstbewusst ihren Lebenswegen folgen – verbunden durch gemeinsame Werte und eine neue Gesprächsfähigkeit. Nach vielen Jahren feiern sie erstmals wieder ein gemeinsames Weihnachtsfest.