Alles in Stein gemeisselt? 
Vier Geschichten aus dem
Werkraum:

_{AUSGANGSSITUATION} Ein erfolgreicher Unter­nehmer, ein bevor­stehender Generationen­wechsel … und eine 14-fach unsichere Nachfolge.
 

_ERGEBNIS Die neue Generation einigt sich über die Führungs- und Eigentums­nachfolge, die Familie ist professiona­lisiert und leitet heute eine lukrative Unternehmensgruppe.
 

_WERKZEUGE Interviews, Familien­wochenenden, Vermögens­planung, Nachfolger­qualifizierung, Einbindung von Steuer­beratern und Juristen, Aufbau Beirats­gremium, digitale Gesell­schafter­plattform

Ein Unternehmer entscheidet sich, nicht das kompliziert strukturierte Unter­nehmen seines Vaters weiter­zuführen – sondern in einer selbst gewählten Branche sein eigenes zu gründen. Im Laufe der nächsten Jahre entwickelt sich dieses rasant zu einer erfolg­reichen Unternehmens­gruppe mit insgesamt 14 Firmen. Als sich der Gründer aus der Unternehmens­führung zurückziehen möchte, gilt es, mit seinen fünf Kindern einen Generationenwechsel auszuhandeln.

Schon früh beruft der Gründer eine Berater­runde ein, die FUTUN für die Erarbeitung einer Familien­strategie beauftragt. Wir recherchieren die  Familiengeschichte , setzen eine  Familienchronik  auf und rufen die Herkunfts­familie sowie die Familien der Geschwister an einen Tisch. Ein gemeinsames  Familiencredo  wird formuliert. Ausserdem erarbeiten wir eine  Familienverfassung  mit den gemeinsamen Kern­anliegen und Zielen, diskutieren die aktuellen und zukünftigen Rollen aller Beteiligten und definieren Leit­planken für das Miteinander.

Die Stimmung ist produktiv, vieles wird geklärt. So wird auch der Raum offen für eine Lösung zur operativen  Unternehmensführung : Unter den Geschwistern kristallisiert sich bald ein Nach­folger heraus. Die anderen Geschwister über­nehmen eine passive Rolle im Gesell­schafter­kreis, der anhand über­ar­beiteter  Gesellschafter­verträge  in regel­mässigen Abständen tagt und die strate­gischen Entschei­dungen mitentwickelt. Gleich­zeitig ziehen wir Spezialisten hinzu, die sich um eine faire und steuer­lich sinnvolle Lösung für die  Vermögens­verteilung  unter allen Geschwistern kümmern.

Die Staffel­übergabe zur nächsten Generation schliess­lich wird mit allen 5000 Mitarbeitern der Unternehmens­gruppe gefeiert. Jeder bekommt eine Broschüre mit dem Familien­credo und der Unter­nehmens­chronik überreicht. Von nun an moderiert FUTUN auch einen jährlichen  „Familienwaschtag“ , an dem die ganze Gross­familie zusammen­kommt und sich ihrer Werte, Haltung, Ziele und der aktuellen Entwicklungen vergewissert. Die Geschichte kann gemeinsam weiter­geschrieben werden.

_{AUSGANGSSITUATION} Ein zu grosser Gesellschafter­kreis, dem es extrem schwerfällt, eine Inhaber­strategie zu beschliessen.
 

_ERGEBNIS Die Komplexität wird reduziert, die Gesellschafter werden entscheidungs­fähig – bis hin zur Veräusserung des Unter­nehmens und dem Aufbau eines neuen Immobilien­portfolios.
 

_WERKZEUGE Interviews, Arbeits­runden zur Familien­strategie, Vermögens­governance, Einbindung von Steuer­beratern und Juristen, Aufbau Familien­büro, Unternehmensverkauf 

Eigentlich hätte diese Unternehmer­familie allen Grund stolz zu sein: In bereits vierter Generation wacht sie über ein lukratives Geschäfts­modell. Das sorgt für Wohl­stand und verbindet die mittler­weile weit­verzweigte Eigentümer­familie. Doch der  Gesellschafterkreis  ist auf mittler­weile über ein Dutzend Teilhaber angewachsen. Einen geregelten Aus­tausch über ihre individuellen Motivationen, Ziele und Werte gibt es nicht. Differenzen werden auf dem Rücken des Unter­nehmens ausge­tragen und unge­löste Streitig­keiten schwelen unter der Oberfläche. 

Die Entscheidungsfähigkeit des Unternehmens leidet enorm. Was sich besonders zeigt, als die  Nachfolgeoptionen  für die Geschäfts­führung diskutiert werden. Es ist die Haus­bank, die schliess­lich bei FUTUN um Hilfe anfragt. Die Komplexität muss dringend reduziert werden! Wir laden darum alle Gesell­schafter zu gemeinsamen  Strategietagen  ein. Ergebnis: eine  Familienstrategie  sowie neue Inhaber- und Entscheidungs­strukturen. Die Familie entscheidet sich, alle Anteile auf nur noch zwei Gesellschafter­stämme zu konzentrieren. Für die aus­bezahlten Gesellschafter bauen wir ein gemeinsames  Familienbüro  auf, in dem jedes Familien­mitglied verschiedene Dienst­leistungen abrufen kann. Schliesslich wird die Geschäfts­führung neu besetzt und das Unternehmen wird kapital­marktfähig transformiert. 

Durch den  Umwandlungsprozess  steigt auch die Wahr­nehmung des Unternehmens innerhalb der Branche und darüber hinaus. Potenzielle Käufer werden aufmerksam und unterbreiten attraktive Angebote. Erneut  moderieren  wir die Diskussions­runden – nicht ohne die Altgesell­schafter einzu­beziehen. Bis die Entschei­dung fällt, das Unternehmen gewinn­bringend zu veräussern. Das neue Vermögen kann durch das bereits etablierte Familien­büro verwaltet werden – heute sind neue Firmen sowie ein  Immobilienportfolio  daraus aufgebaut worden. Gemein­same Investitionen für die  Enkelfähigkeit  der Familie.

_{AUSGANGSSITUATION} Ein gross gewachsenes, kompliziertes Unter­nehmens­konstrukt, patriarchale Strukturen und eine distanzierte, junge Nachfolge­generation.
 

_ERGEBNIS Die neue Generation fühlt sich bereit, in Papas Fuss­stapfen zu treten, ohne ihre eigenen Lebenspläne aufzugeben.
 

_WERKZEUGE Interviews, Arbeits­runden, Mediation, Rollen­klärungen, Familien­strategie (Familien­geschichte, -credo und ­­‑verfassung, Gesell­schafter­positions­papier, Unterneh­mens­leitbild), Entschei­dungs­logiken, Notfall­planung, Vermögens­governance, Einbindung von Steuer­beratern und Juristen, Aufbau Familienbüro

Es ist ein Traum: Das mittel­ständische Unternehmen, das der Familienvater vor 20 Jahren von seinen Eltern übernahm, floriert. Ein perfekter Standort, strate­gische Weitsicht und kluge Zukäufe haben es exponentiell wachsen lassen. Doch die Verantwor­tungs­strukturen sind noch die alten. Und die Zukunft ungewiss: Der Vater ist in der Rolle des erfolg­reichen Entrepreneurs voll aufgegangen, seine vier Kinder hingegen sind unsicher über ihre beruflichen Erwar­tungen und ihre familiären Verpflich­tungen. Zwei von ihnen leben für ihr Studium fernab der Heimat. Die Geschwister entfernen sich zunehmend voneinander. Es gibt einiges aufzuholen, wenn das Unternehmen  langfristig in Familienhand  bleiben soll.

Wir begleiten die Familie dabei, ihr patriar­chales Modell umzugestalten, denn zukünftig wird nicht mehr nur einer allein entschei­den können. In  innerfamiliären Arbeitsrunden , bei denen die Geschwister so intensiv wie sonst nie in den Austausch gehen, kommen alle offenen Themen und Erwartungen auf den Tisch. Als ihre Rollen in der Familie, als Gesell­schafter und als Mitarbeiter im eigenen Unter­nehmen geklärt sind, einigen sich beide Generationen auf ein  Leitbild  und konkrete  Abstimmungsregeln . Sogar für die Nachfolge der operativen Geschäfts­führung wird bereits eine Lösung gefunden, die Verantwor­tung auf ein Familien­mitglied und einen externen Angestellten verteilt. 

Langsam stellt sich wieder die innere Ordnung in der Familie her. Der  Generationen­austausch  ist geglückt, die emotionalen Beziehungs­konten sind ausgeglichen, und die Familie kann ihr Potenzial für die gemeinsame Zukunft voll aus­schöpfen. Zur Unter­stützung haben wir mit der Mandanten­familie gemeinsam deren eigenes  Familienbüro  aufgebaut: Das bringt nicht nur Klarheit und Ordnung in die Vermögens­strukturen. Es hilft, die Jung­gesell­schafter an ihre  Vermögens­verantwortung  heran­zuführen und gibt ihnen Raum, sich gemäss ihren Ressourcen einzubringen – sowie von den gemein­samen Erträgen zu profitieren.

_{AUSGANGSSITUATION} Eine weit­ver­zweigte Gross­familie, die sich kaum mit den gemeinsamen Werten identifiziert – und trotz vieler verletzter Beziehungen zueinander finden soll.
 

_ERGEBNIS Geeinte Familien­stämme, individuell gestärkte Gesell­schafter und Stiftungs­mitglieder und ein glück­liches Familien­oberhaupt.
 

_WERKZEUGE Interviews, Arbeits­runden, Familien­strategie (Familien­geschichte, -credo, ‑verfassung, Gesell­schafter­positions­papier, Unter­nehmens­leitbild), Entscheidungs­logiken, Aufbau eines Referenten- und Mentoren­pools für die nachfolgenden Generationen

Einmal nur Weihnachten miteinander verbringen! Das wünscht sich das Familien­oberhaupt, mittlerweile mehr­fache Gross­mutter, sehnlich für ihre weit­ver­zweigte und zum Teil verstrittene Gross­familie. Die Familiens­tämme sollen sich endlich wieder näher kommen, die  Identifikation  mit den gemeinsamen Ursprüngen und Werten, die über die letzten beiden Genera­tionen immer weniger geworden ist, soll wieder erstarken. Schliesslich profitieren auch alle von den Aus­schüttungen der  Familienstiftung , die ihrem inter­national tätigen Unternehmen vorsteht. 

Manche Verletzungen aber sitzen tief und man giert nicht gerade nach Begegnung. FUTUN hilft darum als  neutraler Werkraum und Moderations­rahmen , die Konflikte Stück für Stück aus der Welt zu schaffen und gleichzeitig  klare Spiel­regeln  für das zukünftige Miteinan­der aufzubauen. Der Prozess gelingt – weil sich die Familien­mitglieder auf die Einladung des neutralen Begleiters einlassen. Als wichtiges Zwischen­ergebnis wird die generationen­über­greifende  Familienverfassung  gefeiert. Nun soll jedes Familien­mitglied auch in seiner  Gesellschafterkompetenz  und in der  individuellen Entfaltung  gestärkt werden. Denn wer aus dem Kollektiv Ressourcen und Motivation für die eigenen Ziele schöpft, kann sein Potenzial zum Wohle des Kollektivs einbringen. Also bauen wir eine familien­eigene  Gesellschafter­akademie  auf: exklusiv gebuchte Referenten und spefzifisch für diese Familie entwickelte Seminare, welche Jung wie Alt für ihre Rolle in den jeweiligen Gremien qualifizieren. Besonderes Angebot für die Jung­destinatäre: die kontinuierliche Begleitung und Ausbildung durch erfahrene  Mentorinnen und Mentoren .

Heute ist  die Gross­familie bestmöglich für die Zukunft aufgestellt. Das gemeinsame Unter­nehmen wird aus den Gremien der Familien­stiftung durch gut qualifizierte Gesell­schafter gesteuert, und die externen Führungs­kräfte entwickeln es ohne Störungen durch „Familien­themen“ weiter. Und die Familien­mitglieder? Können ihr Leben frei­heitlich gestalten, aber bleiben im grossen Familien­verbund langfristig geeint.  Nach vielen Jahren finden sie erstmals wieder für ein gemein­sames Weihnachts­fest zusammen.